立风而上，轻而易举。

风停了怎么保证自己不摔倒？

1987年，17岁的丁世忠连初中都没毕业，就直接下海经商，定居北京。

丁世忠看似大胆的想法其实是有理论依据的。 当回答父亲为什么去北京的问题时，年轻的丁世忠言简意赅：每天都有外地人拿钱来买东西，几乎没有卖不出去的东西。 ，为什么我们不能直接销售产品呢？

丁世忠的父亲丁和木听后深信不疑。 1981年，与人合伙创办鞋厂的丁和木给了儿子1万元作为启动资金。 丁世忠用这笔“巨款”买了600双鞋安踏大学生篮球联赛，只身北上。

01 入驻西单商场

刚到北京的丁世忠先是在“大康鞋城”租了一个专柜，却发现因为自己“来晚了”，已经有人提前垄断了市场。 想要快点卖掉，就只能和西单商城这样的大卖家合作。 。

于是，丁世忠每天都去找店长，承诺一个月内每天发货、反馈市场信息。 在他的不懈坚持下，店长终于同意去他的工厂参观。 丁世忠将消息传开。 回到家乡后，丁世忠在充分准备的情况下，成功地将货物摆上了西单商场的柜台。

看得出来，丁世忠简直就是一张嘴、一双脚就跑出了产品销售网络。 有了稳定的销售渠道后，丁世忠将目光转向了产品的单价。 他发现很多品牌的鞋子价格都高于他们的鞋子售价为18元/双。

丁世忠一开始不明白，因为当时青岛双星、上海狼、上海火炬等品牌的同类产品有相当一部分是在晋江生产的。 产品质量一定没有问题。 既然质量没有问题，那么只有一个问题——他们的鞋子。 不是品牌名称。 于是，在北方四年后，丁世忠于1991年回到晋江，决心打造一个全国知名的品牌。

然而此时的晋江与丁世忠离开时完全不同，主要是因为1989年发生了两件大事。

首先，徐经南于1989年注册了“匹克”商标，并于同年向市场推出了第一双匹克运动鞋。 1991年，丁世忠回到晋江时，匹克还赞助了八一男篮，八一男篮在1991年成功夺得男篮冠军。

其次，体操王子李宁于1989年退役后加入健力宝集团，在他的推动下，健力宝赞助了我国1990年亚运代表团，并以此为跳板，开展了李宁的商业活动。 丁世忠回到晋江的第二年，李宁就已经是我国奥运代表团的专属获奖队服，开创了我国体育用品品牌经营的先例。

但此时的丁世忠只是家族工厂的副总经理。

02 安踏品牌诞生

1990年，丁世忠的父亲丁和木与合伙人分家单干，1991年创办了安踏鞋厂，一个普通的家庭作坊。当丁世忠回来时，他的父亲和兄弟已经在经营工厂了，并担任营销副主管。 总经理。

面对匹克和李宁的品牌运作，已经晚了一步的安踏不仅无法在品牌建设上取得突破，整体信用也濒临破产。

因为20世纪80年代中期，“晋江假药”让晋江成为假货的代名词； 到了20世纪90年代初，晋江属下的陈埭已有大量“家庭鞋厂”。 但由于技术、材料等诸多因素的限制，生产的鞋子只穿了几天就变得毫无用处，市场称之为“周鞋”。

此时的安踏再强大，消费者只要知道它来自辰岱，就根本不会考虑。 陈埭辖区鞋厂数量占整个晋江的三分之二，约有2000家鞋厂。

就在陈埭所有鞋厂都无所适从的时候，沿海华侨的优势就发挥了作用。 晋江通过引进资金和设备帮助陈埭辖区鞋厂快速提高生产水平，并通过外派人员获得大量海外订单。 陈岱成为国内生产的鞋子出口到国外的领先者。

到了1993年，海外订单不仅支撑着安踏，包括特步在内的众多鞋厂也趁机完成了资本的原始积累。 但从整个行业来看，此时的国内鞋业大部分仍是大规模的海外代工工厂，安踏也不例外。

直到1994年，丁世忠的岳父丁思仁在香港注册了安踏公司，并投资50万元在晋江设立安踏福建公司，开展制造、销售运动鞋的经营活动。 更换了几个厂名后，丁世忠和父亲决定将厂名和品牌名称统一为“安踏”，旨在“安心创业，脚踏实地”的经营理念。

03 安踏两次转型

然而，正式创立品牌的安踏却换汤不换药。 目前其业务仍为海外各大厂商贴牌生产，国内则以批发为主。

在丁世忠眼中，这种商业模式就像整个塔克拉玛干沙漠。 眼里不能含沙的丁世忠劝说股东，在接受海外订单的同时，积极开拓国内市场的分销渠道。

丁世忠认为，终端网络是企业生存的基础。 虽然海外订单提供了基础，但第二增长极一定是潜在的巨大国内市场。

匹克赞助八一男篮、李宁赞助中国奥运代表团都有成功案例。 安踏于1995年赞助第67届世界男女举重锦标赛，叠加1995年发布的《1995-2010年中国体育产业发展纲要》，国内体育产业迎来了快速发展时期。

1995年，安踏无视运动鞋市场的衰退，继续在行业中生存。 到1996年，安踏在五洲宾馆召开了代理商会议，标志着丁世忠推动的国内销售网络初具规模。 但如果再忍下去，就会等到1997年的亚洲金融危机。

对于晋江鞋业来说，亚洲金融危机的恶果之一就是海外订单锐减。 大量依赖海外生产的鞋厂倒闭。 曾经风靡海外的产品，如今却成了烫手山芋。 内销已成为各鞋厂生存的唯一出路。

这一次，安踏终于领先于同行。 这是安踏的第一次转型。 还没等丁世忠暗自庆幸，安踏就迎来了第二次转型。

1998年10月，安踏北京公司接到投诉产品质量的电话。 丁世忠查明原因后，决定召回发往全国8个地区的1万双运动鞋。

此时，距离1985年张瑞敏砸冰箱，却被直接毁掉，已经过去了13年，成为那个时代残次品唯一的命运。 丁世忠收到这万双次品后，把所有员工召集到办公楼前，当着大家的面把一对次品扔进破碎机里。

1998年，安踏开始引入认证体系。 同年，国家制鞋标准化中心认定安踏产品为运动鞋唯一监督产品。 同年，安踏参加体博会并赞助田径队，并推出首届极限运动精英赛，并延续至今。 次年，安踏再次通过国际质量保证体系和产品质量保证体系双认证。

随后几年，安踏陆续赞助大学生联赛CUBA、男女篮排联赛等赛事，总赞助金额过亿。

04 成功的广告

依靠卓越的品质管理，安踏终于在2000年迎来了第一次销量激增。

那一年，悉尼奥运会冠军孔令辉在电视上举起安踏球鞋说：“我选择，我喜欢”，让安踏名声大噪。 公司当年销售额突破3亿元，是1997年的6倍，并荣获工商局颁发的“中国驰名商标”。

至于品牌创立较早的李宁，虽然市场份额仍遥遥领先，但销量已连续三年缓慢增长，国产鞋迎来巨大变革。

2001年，安踏的市场份额超过了李宁，成为2001年综合运动鞋市场份额第一，并一直保持这一头衔直到2007年。根据该公司2007年半年报，安踏在全国拥有4238家专营零售店，每月营业额150亿。

这一切都源于安踏第一位职业经理人叶双全的坚持。 1998年，丁世忠注意到了从广告公司辞职的叶双全。 经过多次邀请，叶双全加入安踏，担任丁世忠的助理，成为当时安踏的四位高管之一。 另外两人是丁世忠的弟弟，也是一位设计总监。

叶双全一上任，就告诉丁志忠，要以品牌营销为主。 由于丁世忠曾担任分管营销的副总经理，两人一拍即合。

参考耐克请乔丹成为代言人的成功案例，叶双全1999年斥资300万元在央视体育频道打广告，当时安踏刚刚建成第二条生产线，平均每条生产线净利润200万元。 。 一年代言费高达80万元的正是孔令辉。 但广告播出后两个月内，订单量并未出现明显变化。 直到孔令辉夺得2000年奥运会冠军后，上述产品才被抢购一空。

从某种程度上来说，丁世忠和叶双全聘请孔令辉并花费300万元做广告是一场赌博。 幸运的是，他们赌对了。 与此同时安踏大学生篮球联赛，由于体育年期间错误选择娱乐明星代言，李宁的产品销量长期受到安踏的打压。

05 渠道和技术决定成败

如果说耐克与乔丹的合作没有引起国内厂商的广泛关注，安踏与孔令辉的合作则让国内鞋厂商认识到运动鞋应该由体育明星代言，并在央视做广告。

只是国内鞋厂太多，体育明星太多，同质化的竞争方式无法复制安踏后来者的成功。 这种同质化其实就是现在所说的“广告内卷化”。

大多数企业领导人只看到了安踏成功的表面广告，却没有看到广告背后隐藏的健全的销售渠道。 可以说，安踏从2001年到2007年一直保持运动鞋综合市场占有率第一的位置。除了广告上的成功之外，更重要的因素是竞争企业近乎偏执地在运动鞋领域越走越远。 “广告竞争”，而忽视了真正有利于公司长远发展的销售体系建设。

在此背景下，趁着品牌快速提升的契机，进一步完善销售体系的安踏，可以说给竞品企业造成了降维打击。 2000年以来，公司从经销、专柜的基本销售方式迅速转变为专营店、代理、分级经营的加盟模式。

如今，安踏除了拥有大量覆盖中国一、二、三线城市的专卖店外，还持续赞助奥运会和中国国家队，并与运动APP咕咚合作推出“A -TR∞N创1.5寸跑鞋，利用数据分析进行研发。 安踏篮球系列推出GH2-、KT-、KT6 Low等篮球鞋，强化科技属性和专业品牌形象。

严格来说，安踏如今的科技属性其实起源于2005年，当时安踏斥资2000万元建设了一个占地4000多平方米的“运动科学实验室”，对CBA联赛每名球员的脚进行了测量。 ，向全体员工推出定制版专业篮球鞋。 该实验室推出的“核心技术”是当时国内唯一能够提供伤害风险评估报告，甚至可以解释足部受伤原因的设备。

但果然不出所料，广告内卷之后，各鞋企都进入了“研发内卷”时代。 而在安踏与孔令辉广告合作的第八年，各家竞争企业终于想到了完善自己的销售体系。 安踏稳定的日子一去不复返了，又回到了与李宁、匹克、耐克、阿迪达斯等国内外的合作安踏大学生篮球联赛，面对各大厂商的正面竞争。

或许是为了重新提高市场份额、打开营收天花板，安踏在2009年收购了FILA品牌，并启动了多品牌发展战略。 2015年完成FILA品牌升级，还收购了、Colon、小小牛等品牌。 2019年，再次联合收购芬兰体育集团Amer（包括（法国）、Arc'teryx（加拿大）、（奥地利）、Sunto（芬兰）、（美国）、（美国）和Peak（瑞典）） ）等），而合并后的安踏体育，截至2022年5月31日，其市值已超过中国第二大体育品牌51.62%，达到2429亿港元，是第三大体育品牌的8倍品牌。 绰绰有余。

安踏旗下品牌

不过，从安踏近年来频繁的收购不难看出，该公司似乎已经进入了发展的瓶颈期。 失去绝对优势的安踏再次进入焦虑时刻。

2020年以来，国潮席卷各行各业。 鞋厂之间的同质化竞争越来越明显。 而且，在信息爆炸的时代，产品信息也变得越来越透明。 刚刚推出新产品的鞋厂很快就会面临竞争。 产品面临直接竞争，同一价格区间不同品牌产品的质量和性能特点几乎相同。 各家企业又回到了“广告内卷化”的老路。

在此背景下，凡是能够利用广告吸引消费者注意力的鞋厂，其产品就会有更多的曝光机会，从而潜在地增加产品销量。 随着时间的推移，“擦边球”广告越来越多，2022年的安踏也不能幸免。

希望安踏能够尽快回到专注研发和渠道的正轨，利用公司持有的1400多项国家专利，打造更先进的运动装备，重新确立安踏的绝对优势。

© 结束